Je vois souvent ces regards. Des regards de personnes qui ont « réussi » selon tous les critères sociaux imaginables. Des dirigeants qui peuvent signer des chèques à sept chiffres sans trembler, mais qui tremblent intérieurement face à une question toute simple : « Est-ce que je suis à la hauteur ? »
C’est fascinant d’observer comment l’excellence peut devenir notre prison la plus sophistiquée. Je me souviens de ce dirigeant qui avait conclu une acquisition historique. Le soir même, seul dans sa voiture, il m’appelle : « Eric, vous savez ce qui est le plus dur ? Ce n’est même pas la joie que je ne ressens pas. C’est cette voix qui me dit déjà que demain, il faudra faire encore mieux. »
En fait, il y a une solitude particulière dans l’excellence. Non pas la solitude du poste – celle-là, on l’accepte. Mais la solitude face à nos propres standards. Ces standards que personne ne nous a imposés, mais que nous avons intégrés si profondément qu’ils sont devenus notre identité.
Une femme dirigeante m’a fait une confidence bouleversante récemment. Elle venait de clôturer une levée de fonds majeure, son équipe était euphorique. « Mais moi », m’a-t-elle dit, « tout ce que je voyais, c’était les 3% de marge d’amélioration possibles. J’étais incapable de célébrer les 97% de réussite. »
Il y a quelque chose de paradoxal dans ce mécanisme. Plus nous réussissons, plus nos standards s’élèvent. Et plus nos standards s’élèvent, moins nous nous autorisons à être simplement humains. À faire des erreurs. À apprendre. À grandir.
Ce qui est fascinant, c’est que cette quête de perfection n’est souvent qu’un écran de fumée. Derrière se cache quelque chose de plus profond : ce besoin viscéral d’être « assez bien ». Non pas pour les autres, mais pour nous-mêmes.
Je me souviens de ce patron d’industrie qui m’a dit un jour : « Vous savez ce qui est fou ? Je peux gérer des milliers de personnes, mais je ne sais plus gérer ma propre bienveillance envers moi-même. C’est comme si j’avais oublié que j’étais aussi un être humain qui a le droit de ne pas être parfait. »
L’ironie, c’est que notre plus grande force ne réside pas dans notre capacité à être parfaits. Elle réside dans notre capacité à rester authentiques malgré nos imperfections. À être suffisamment en sécurité avec nous-mêmes pour dire « je ne sais pas » ou « j’ai besoin d’aide ».
La vraie performance, la performance durable, ne naît pas de standards impossibles. Elle naît de cette capacité à être juste avec soi-même. À savoir quand pousser et quand se reposer. À comprendre que notre valeur ne réside pas dans ce que nous accomplissons, mais dans qui nous sommes.
Peut-être que le vrai leadership, au final, c’est d’oser montrer qu’on peut être à la fois puissant et vulnérable. Performant et imparfait. Ambitieux et bienveillant envers soi-même.
Car au fond, notre plus grande responsabilité n’est peut-être pas d’être à la hauteur de nos standards. C’est d’avoir des standards qui nous permettent de rester vivants, authentiques, et profondément humains.